Si tratta di un capitolo introduttivo per presentare lo scenario e il modello strategico di riferimento, in cui si stanno evolvendo le nuove tecnologie utilizzate per la comunicazione interna nelle aziende.

Partendo dal concetto di impresa-rete, ho considerato le nuove esigenze comunicative delle aziende, nelle quali la comunicazione interna tende ad essere inserita nel concetto più ampio di comunicazione organizzativa. Dopo aver definito i concetti di groupware e di workflow, ho analizzato, seguendo alcune classificazioni, l'uso e l'impatto delle nuove tecnologie nella comunicazione interna.

Per introdurre il discorso sull'utilizzo delle nuove tecnologie e in particolare di Intranet, nella comunicazione interna e nell'organizzazione nelle aziende, è opportuno assumere come modello di riferimento la nuova forma organizzativa di imprese a rete.

Si tratta della presentazione di uno scenario complesso in cui interagiscono numerosi fattori. Non è tuttavia obiettivo di questa tesi approfondire e mettere in discussione questo modello, che è attualmente considerato il punto di partenza di ogni moderna azione di comunicazione aziendale.

Le definizioni di impresa-rete sono molteplici e sono utilizzate per contraddistinguere processi e situazioni anche molto diverse fra loro. Federico Butera definisce l'impresa-rete naturale come: "Quel sistema di riconoscibili e multiple connessioni e strutture, entro cui operano nodi ad alto livello di autoregolazione (sistemi aperti vitali) capaci di cooperare fra loro (ossia condurre vari tipi di transazioni efficaci) in vista di fini comuni o di risultati condivisi". E’ una definizione molto generale, che attribuisce la natura di soggetto imprenditoriale e di sistema organizzativo anche ad imprese non definite da una precisa entità giuridica o da una struttura gerarchica unitaria. Scendendo nello specifico, Butera chiarisce il significato dei nodi (o sistemi) come: "Le parti costitutive di una rete organizzativa. Entità grandi o piccole, orientate ai risultati, relativamente autoregolate, capaci di cooperare con altri e di interpretare gli eventi esterni".

L'impresa rete si presenta quindi con un centro e con una serie di diverse unità (i nodi), con cui esistono rapporti sistematici di ordine economico e di natura organizzativa (raggiungimento coordinato di obiettivi, relazioni interpersonali, trasferimento informale di conoscenza, ecc.). I nodi devono, allo stesso tempo, essere dotati di una forte autonomia decisionale, ma anche di elevate capacità d'integrazione, di trasmissione e condivisione di informazioni all'interno dell'intero sistema a rete.

In questo contesto i nodi possono essere anche "esterni" rispetto alla struttura giuridica dell'impresa di riferimento. Si introduce così il concetto di outsourcing, che significa acquistare all'esterno quanto in precedenza era prodotto all'interno dell'impresa. L'outsourcing negli ultimi anni è utilizzato da un numero crescente di imprese e si è esteso a componenti e servizi vicini alle competenze distintive dell'impresa. Attraverso la terziarizzazione e l'esternalizzazione del lavoro, ovvero il trasferimento di compiti, risorse e personale ad altre aziende (legate all'impresa centrale o completamente autonome) l'impresa può focalizzarsi esclusivamente sul suo core business, avere accesso a livelli di capacità superiore e trasformare alcuni costi fissi in costi variabili. Fra i vari fattori che hanno contribuito a questa tendenza è da segnalare l'influenza delle nuove tecnologie dell'informazione che hanno reso più facile e rapido il trasferimento delle conoscenze. Grandi quantità di dati possono essere trasferiti da un database ad un altro a costi bassi e in tempi brevi e molte imprese possono accedere a conoscenze che prima costituivano un vantaggio competitivo di concorrenti. Come sostiene Giorgio Pellicelli: "In definitiva con le nuove tecnologie è più facile coordinare la gestione interna con il ricorso all'outsourcing".

Dal modello gerarchico a quello reticolare

L'abbandono del modello gerarchico di base tayloristica, è stato necessario per la compresenza di una serie di fattori come: la rapida evoluzione tecnologica, i cicli di vita accorciati dei prodotti, lo spostamento della concorrenza su dimensioni internazionali, le esigenze sempre più personalizzate della domanda e in generale il globale incremento di complessità e instabilità del sistema.

Le organizzazioni tradizionali (gerarchiche o quasi-gerarchiche), sebbene dotate di una struttura molto lineare e chiara, non riescono a rispondere a queste nuove esigenze. Secondo L. Hirschhorn, e T. Gilmore, "La spinta verso formule di gruppo piuttosto che individuali, di interfunzionalità piuttosto che di specializzazione, di accettazione normale di fatti non previsti piuttosto che di previsioni rigorose, ma inefficaci e non modificabili, rende meno precisi i compiti da svolgere e la loro divisione, imponendo nuovi modi di lavorare".

Mario Benassi ha messo in luce le differenze fra sistemi quasi-gerarchici (imprese economicamente autosufficienti, basate sulla centralizzazione dei processi decisionali e con una natura delle relazioni interne, modellate dal disegno della struttura) e le architetture reticolari:

1. Nelle architetture reticolari le relazioni non sono intese come semplici linee di connessione date una volta per tutte, ma rappresentano una risorsa di importanza fondamentale. Non è tanto il numero (la densità) delle relazioni ad essere di per sé significativo, quanto la possibilità di accedere ai diversi punti e di attivare direttamente le risorse distribuite nel sistema in funzione dei problemi e delle opportunità che via via si presentano.
2. Un'altra differenza riguarda il profilo e le caratteristiche degli attori. Il principio di autonomia degli attori rappresenta una componente fondamentale delle architetture reticolari, intrecciata con la dimensione relazionale.
3. E' diversa la natura del processo decisionale: le organizzazioni quasi gerarchiche sono caratterizzate dalla centralizzazione, mentre all'interno delle architetture reticolari è presente una decisionalità distribuita, che è ben diversa da una pura decentralizzazione. Nelle architetture reticolari la riproducibilità e la valorizzazione del contesto relazionale rappresentano un potente fattore di convergenza, che orienta e dà senso alle decisioni.

L'impresa-rete, post-industriale, "è necessariamente decentrata e interstiziale; in quanto deve essere là dove avvengono i mutamenti, dove sono i clienti, dove si origina e si consuma il business, nei punti sul confine esterno dell'organizzazione, ma anche sui confini interni …".

Le aziende rete, grazie alle nuove tecnologie dell'informazione e della comunicazione, usufruiscono di potenzialità di collegamento che permettono una forte delocalizzazione del lavoro sia territoriale che strutturale. I nodi devono quindi attivare un continuo flusso informativo, e allo stesso tempo diminuiscono i livelli gerarchici e i ruoli all'interno dell'azienda diventano più sfumati e meno rigidi.

Le funzioni strettamente operative tendono a diminuire e le aziende si attendono sempre di più contributi da professionisti. L'informazione diventa più interpersonale e informale e si trasforma in un elemento funzionale per supportare il lavoro di gruppo. Questo intreccio fra nuove architetture organizzative e nuove modalità di funzionamento e di lavoro è stato definito da Enrico Auteri come "scambio organizzativo".

In questi anni, nelle aziende italiane è maturata la consapevolezza del reale contributo che la comunicazione interna può dare alla gestione delle risorse umane e allo sviluppo organizzativo. Il nuovo modello organizzativo delle imprese rete ha rivoluzionato i processi di comunicazione interna.

Fino agli anni '70, le imprese strutturate in modo assolutamente gerarchico, si limitavano a produrre un giornale aziendale (house organ) che comunicasse le attività e i successi dell'azienda, in un'ottica non immune da influenze paternalistiche.

Negli anni '80 la comunicazione interna inizia ad essere vista, non solo come "voce dal vertice", ma come "scambio", basato sul dialogo fra capo e collaboratore. Le esigenze cambiano, il dipendente diviene oggetto di maggiori attenzioni in qualità di portatore di bisogni. E' meno disposto a sottostare ad un sistema di gestione fondato su obbedienza e controllo, ma è più attento alla qualità della vita aziendale e attivo nei confronti dell'intero sistema-azienda.

Con gli anni '90 la compresenza della velocità di cambiamento di tutti i parametri: il mercato, la concorrenza, le tecnologie, che hanno rinnovato il paradigma organizzativo di riferimento, ha prodotto il passaggio nelle aziende da strutture gerarchiche piatte a strutture a rete, dove l'enfasi è posta sulle relazioni trasversali e orizzontali. La leadership non coincide solo più nel potere, ma s'identifica con la capacità di valorizzare i collaboratori e di farli crescere attraverso l'organizzazione.

Il punto di vista muta, un conto è uno schema del modello tradizionale con una comunicazione ad una via, dall'alto verso il basso, dove si assegnano ordini e disposizioni organizzative unilaterali, un altro è un sistema a rete, decentrato, multipolare, basato su nodi con forti deleghe decisionali ed un sistema di comunicazione a due vie. La "comunicazione interna" passa da strumento soft: orientato all'integrazione, all'immagine e alla fedeltà ad uno hard, costitutivo di questo modello organizzativo. Assume un ruolo d'importanza strutturale, non limitando la sua azione agli obiettivi operativi dell'organizzazione, ma riconsidera in modo nuovo l'approccio con le risorse umane. I dipendenti sono considerati come clienti-interni, la cui motivazione diventa fondamentale per mobilitarli spontaneamente verso gli obiettivi dell'azienda.

La comunicazione interna assume allora un nuovo ruolo, un significato più ampio, mentre cadono le distinzioni fra interno ed esterno, è stato perciò introdotto il concetto di comunicazione organizzativa.

Emanuele Invernizzi l'ha così definita: "La comunicazione organizzativa è l'insieme dei processi di creazione, di scambio e di condivisione di messaggi e d’innovazioni all'interno delle diverse reti di relazioni che costituiscono l'essenza dell'organizzazione. Essa coinvolge i membri interni, i collaboratori interni-esterni e tutti i soggetti esterni in qualche modo interessati e coinvolti nella vita dell'organizzazione, compresi i suoi clienti effettivi o potenziali. Essa consente ai soggetti interessati di conoscere e di partecipare ai processi produttivi e decisionali; di conoscere i prodotti e i servizi e di apprezzarne le modalità di erogazione; di conoscere tutta l'organizzazione, le sue attività, le sue politiche e i cambiamenti in corso; di definire e condividere la missione, la cultura e i valori, gli obiettivi economici e sociali che l'impresa o l'ente si prefiggono".

Si è passati quindi da una visione focalizzata su particolari pubblici di riferimento e da scambi formativi finalizzati al funzionamento operativo dell'organizzazione, ad una che privilegia gli obiettivi e si basa su una comunicazione globale.

Sempre Invernizzi ha identificato 4 livelli di comunicazione organizzativa:

1. La comunicazione funzionale: che si occupa delle informazioni di tipo operativo necessarie a supportare i diversi processi produttivi e decisionali interni e quelli di cooperazione con soggetti esterni all'impresa. Si tratta di informazioni provenienti in genere dal vertice aziendale ed è un livello di comunicazione che era già presente nelle organizzazioni di tipo gerarchico, sebbene nelle organizzazioni a rete è qualitativamente migliore.
2. La comunicazione informativa: si riferisce alle informazioni necessarie a far conoscere l'impresa nel suo complesso, i suoi prodotti, le sue politiche, la sua missione a diversi pubblici interni e/o esterni. Serve a migliorare la visibilità dell'impresa aiutando i dipendenti a comprendere la loro collocazione organizzativa e ad avere maggiore orgoglio del loro lavoro. L'azienda potrà proteggersi meglio da eventuali attacchi esterni. Questo livello di comunicazione dovrebbe essere gestito dall'ente di comunicazione (interna ed esterna insieme).
3. La comunicazione formativa: si riferisce all'attività di trasmissione di competenze svolte nel contesto lavorativo o in strutture esterne. Serve anche per coinvolgere i collaboratori facendoli condividere i valori e la cultura aziendale e alimenta l'identità dell'organizzazione
4. La comunicazione creativa: si realizza nelle occasioni di dialogo sia verticale che orizzontale. Il sapere si trasferisce spesso anche dal basso verso l'alto in modo informale. I suoi obiettivi sono la creazione e la trasmissione di un sapere innovativo.

Gaetano Santoro ha definito la comunicazione interna (nel senso tradizionale e restrittivo del termine) come un "sistema caratterizzato da elevata codifica e dal prevalere di emissione manageriale", mentre la comunicazione organizzativa "ha una pluralità di emittenti, un'alternanza dei ruoli di emittente e ricevente nelle stesse persone, una combinazione di conoscenza esplicita e tacita, un intervento di regolazione e negoziazione del management".

La comunicazione interna serve quindi a dare notorietà ai fatti aziendali ad operare in modo migliore, a cogliere le logiche dell'azione aziendale ad orientarsi nel cambiamento per affrontare le eventuali emergenze.

La comunicazione organizzativa invece serve a:

1. Ampliare il know-how aziendale, producendo nuovi prodotti e servizi e aumentando il patrimonio cognitivo dell'azienda. Per far questo utilizza strumenti di supporto al lavoro cooperativo (come il groupware) che sono inseriti in sistemi di apprendimento diretto (team professionali) e d'informazione completa e rapida (posta elettronica, videoconferenze).
2. Collaborare attivamente, dare trasparenza agli eventi aziendali, agire direttamente e formulare ipotesi d'intervento. Sono utilizzati tutti gli strumenti per l'ascolto e lo scambio interno: dalle assemblee alla multimedialità interattiva.
3. Costruire e realizzare progetti; ottenere risultati organizzativi comuni. Favorire la circolazione delle informazioni e l'integrazione attiva nei processi di organizzazione aziendali.

Con la comunicazione organizzativa cadono gli steccati fra comunicazione interna ed esterna. In primo luogo sono cambiati i pubblici di riferimento dell'impresa e sono cresciuti gli interlocutori che risultano difficili da collocare: ad esempio i subfornitori pubblici interni od esterni, la catena dei concessionari oppure consulenti o collaboratori con cui si instaurano rapporti continuativi.

Il secondo motivo è che risulta impossibile tenere separati i canali e l'influenza delle comunicazioni interne ed esterne. La comunicazione esterna influenza anche quella interna perché i dipendenti costituiscono parte del pubblico dell'azienda, ma anche quella interna si trasforma in uno strumento di comunicazione esterna per esempio con gli operatori front-line, che contribuiscono a formare l'immagine dell'azienda, oppure con le convention che diventano eventi di richiamo. E per questo che la creazione di un ente unico per la comunicazione diventa la risposta migliore per fronteggiare queste esigenze.

Infine, come sostiene Gabriele Gabrielli, esiste una ragione più concettuale. Un'azienda non può rischiare avendo come punto di riferimento un unico pubblico, ma deve impostare una politica ed una strategia in grado di raggiungere contemporaneamente più pubblici, valorizzando sinergie e coerenza.

All'interno d'imprese che si riorganizzano per processi, si terziarizzano in sistemi a rete per ricercare maggiore flessibilità e adattabilità, la comunicazione diviene un fattore necessario per l'integrazione, lo scambio, la coesione aziendale. "Diventa il fluido che collega e orienta tutto il sistema sostituendosi e cambiando il peso dei tradizionali meccanismi d'integrazione e di governo".

Comunicare significa quindi anche coordinare e facilitare la suddivisione delle responsabilità decisionali, superando i confini gerarchici e funzionali e rafforzando così l'organizzazione del lavoro per team; favorire la cultura d'ascolto e dell'utilizzo di molteplici reti informative; stimolare l'apprendimento e l'innovazione.

La comunicazione "interna" deve essere messa a regime, diventare sistema di lavoro, e i mezzi devono incastrarsi in modo perfetto con l'organizzazione. In questo contesto sono proprio i nuovi media, con le loro caratteristiche d'integrazione e d'interattività, che meglio rispondono alle nuove esigenze della comunicazione aziendale.

L'utilizzo dei nuovi strumenti informatici ha esteso rapidamente l'automazione del lavoro d'ufficio e ha cambiato la sua organizzazione. Nelle strutture di tipo tradizionale, dove la carta è il mezzo principale di comunicazione, il lavoro d'ufficio è strutturato in modo rigidamente gerarchico. I compiti sono parcellizzati, suddivisi in reparti, anche per problemi di carattere fisico dovuti allo spostamento dei documenti cartacei, non risolti dalla loro continua duplicazione prodotta dall'uso delle fotocopiatrici. In questo tipo di organizzazione i ruoli relativi alla gestione dell'informazione, sono fortemente collegati ai ruoli funzionali, e l'informazione stessa è considerata un sottoprodotto o un output dell'attività funzionale.

Con l'avvento dei primi media digitali, a causa della loro complessità, era necessario avvalersi di specialisti per gestirne la tecnologia. La mancanza di conoscenze tecniche da parte dei professionisti dell'area funzionale ha costretto molte organizzazioni a separare i ruoli legati all'informazione da quelli funzionali, in modo da favorire una maggiore comprensione di entrambi e migliorare le relazioni con i processi supportati. Sovente si è però creato un ambiente ancora più complesso, in cui era difficile lavorare, poiché mancava la flessibilità e la comprensione a livello organizzativo.

Attualmente si riconosce un ruolo centrale all'informazione, che è considerata una guida dei sistemi e delle attività aziendali. Emerge quindi l'esigenza di spostare la gestione dell'informazione nell'area funzionale, che diviene il cuore dei processi di lavoro.

Si parla allora di reingegnerizzazione dei processi (BPR- Business Process Redisign), ovvero passare da una suddivisione del lavoro basata su passi distinti, da svolgere in sequenza, ad una visione unitaria supportata da mezzi informativi realizzati per questo obiettivo. Si tratta di ripensare il sistema impresa rinnovando i processi di lavoro, le strutture organizzative, i sistemi di controllo, i valori e la cultura dell'azienda. E' necessaria una diversa attribuzione delle responsabilità e un maggiore coinvolgimento di tutti i dipendenti.

Questa innovazione tecnologica e organizzativa ha permesso la diffusione di metodi di lavoro cooperativo, supportati dal computer (CSCW - Computer Supported Cooperative Work).

Con "lavoro cooperativo" s'intende la modalità d'interazione tra le persone che operano in un'azienda, formata da domande e risposte inerenti informazioni, autorizzazioni, trattamento di determinati compiti. La capacità tecnica di far compiere elaborazioni distribuite tra sistemi informatici, connessi tra loro da una rete di comunicazione, è invece definita "cooperative processing".

Il CSCW elimina alcune limitazioni dei sistemi di lavoro tradizionali. E' possibile lavorare in parallelo, anche in modalità asincrona, e non solo più in sequenza, superando gli ostacoli fisici spazio-temporali. Anche le barriere sociali tendono a cadere. Diminuiscono le remore, causate dalla presenza diretta di persone più carismatiche o di livello gerarchico superiore, e i partecipanti ad un gruppo CSCW si sentono più liberi nell'esprimere le proprie idee, migliorando così anche l'elaborazione cognitiva.

Le tecnologie come la rete di computer e il software specializzato che consentono alle persone di lavorare insieme, costituiscono il groupware. Secondo Leonardo Felician: "Nel groupware il computer si pone non tanto in un ruolo di sostituzione dell'uomo, ma piuttosto come un collante e un intermediario per facilitare l'interazione delle persone. Un qualunque strumento di questo tipo deve essere interiorizzato dalle persone che lavorano nel gruppo, al punto da diventare un vero e proprio modus operandi".

Le tecnologie utilizzate offrono all'interno del gruppo di lavoro supporti audio e video e sistemi per la gestione delle conferenze e della posta elettronica. A questi si aggiunge l'accesso a database, per la gestione di dati quantitativi e qualitativi, e a sistemi di comunicazione con l’esterno, fondamentali per lo svolgimento del lavoro.

Questi servizi velocizzano i tempi di lavoro di gruppo e riducono i costi strutturali. Le applicazioni più avanzate aiutano non solo a strutturare gli obiettivi, ma assolvono ad una funzione di supporto dei processi decisionali ed è proprio questa capacità che spinge maggiormente le aziende ad adottare le nuove tecnologie di coordinamento di gruppo.

Il groupware rappresenta un'innovazione rispetto all'office automationm che non era progettato per supportare la trasversalità e la interfunzionalità dei nuovi processi aziendali.

Le funzioni principali dei software per il groupware sono:

• Sistemi di scambio di messaggi, per l'interazione asincrona e remota. Si può trattare di messaggi non strutturati, informali scambiati nella libera interazione fra gli utenti oppure di messaggi strutturati, spesso formali, comunque organizzati.
• Sistemi per le conferenze, gruppi di discussione. Possono essere in modalità sincrona o asincrona. I messaggi sono generalmente organizzati per argomento, mittente, data di pubblicazione.
• Sistemi di coordinamento: sono usati in modo asincrono e remoto da gruppi di lavoro che devono raggiungere obiettivi comuni; alcuni esempi sono i calendari e le agende elettroniche, i software per la schedatura automatica degli incontri.
• Sistemi di collaborazione per la creazione di prodotti. Si tratta di software per la condivisione di lavagne, documenti e fogli elettronici. La cooperazione può essere sincrona o asincrona.

Quando l'attenzione si sposta dalle caratteristiche tecnologiche alle attività dal groupware si passa al workgroup.

Un'altra classificazione dei prodotti groupware, incentrata proprio sulle attività, è quella utilizzato dall'"Istitute for the Future" che adotta come parametri di riferimento quelli spazio-temporali:

1. Stesso tempo, stesso luogo: prodotti per il supporto alle riunioni, lavagne luminose, conference systems, ecc.
2. Stesso tempo, luoghi diversi: videoconferenza, desktop conferencing, videotelefoni, ecc.
3. Tempi diversi, stesso luogo: dall'e-mail, ai database, ecc.
4. Tempi diversi, luoghi diversi: tutti gli strumenti già citati, più altri di coauthoring, project management, sistemi di workflow.

I software per il groupware sono moltissimi, ma le attuali soluzioni vedono due orientamenti, talvolta complementari altre volte in alternativa: nelle Intranet (a cui si integrano numerosi programmi) e nei pacchetti applicativi proprietari, tipo Lotus Notes.

Se nel groupware c'è al centro l'utente, nel workflow management c'è invece il flusso di lavoro, ovvero il processo che rappresenta una sequenza di attività che producono un risultato per l'azienda. Il groupware si propone di massimizzare la condivisione delle informazioni all'interno dell'organizzazione, il workflow management (pianificazione automatica dei processi) è invece un insieme di azioni, compiute all'interno dell'azienda, per monitorare in modo attivo i flussi delle procedure. L'obiettivo è tenere sotto controllo l'avanzamento del lavoro, ottimizzare il passaggio d'informazioni e produrre azioni, concentrando l'attenzione sui processi. Non si tratta semplicemente di consentire l'automazione di una serie di operazioni ripetitive, che costituiscono il flusso, ma di ottimizzare il lavoro delle persone, focalizzandosi anche sulle conoscenze e il coinvolgimento decisionale.

L'unione delle tecnologie di groupware e di workflow rinnova in modo globale le procedure di lavoro negli uffici e costituisce l'asse portante delle organizzazioni delle imprese-rete.

In precedenza ho introdotto il concetto di comunicazione organizzativa, a cui mi riferirò parlando più comunemente di comunicazione interna. La dicitura "comunicazione interna" rimane per segnalare la focalizzazione dell'attenzione sulle relazioni all'interno dell'impresa, seppure estesa e a rete, lasciando in secondo piano i contatti con i partner esterni, clienti, fornitori, ecc.

Un approccio razionale, tipico, della comunicazione interna dovrebbe prevedere le seguenti fasi:

1. Analisi delle esigenze di comunicazione
2. Segmentazione dei pubblici e formulazione del piano di comunicazione
3. Realizzazione delle azioni
4. Controllo degli effetti raggiunti

Nella formulazione del piano di comunicazione viene realizzato il "communication mix" dove vengono combinati i mezzi (media mix) e i canali per realizzare le azioni comunicative necessarie agli obiettivi del piano di comunicazione.

Questa strutturazione della comunicazione interna è fin troppo schematica, mentre un piano di riferimento legato alla comunicazione organizzativa permette di analizzare l'uso dei nuovi media, non solo per azioni tipiche della comunicazione interna, ma per tutti i processi operativi e organizzativi realizzati all'interno di un'azienda.

Le classificazioni dei mezzi di comunicazione sono molteplici: una suddivisione fra le più semplici è quella in scritti, orali, audiovisivi e misti, alcuni autori li suddividono in freddi (indiretti) e caldi (basati sul rapporto interpersonale), altri in mezzi di comunicazione dall'alto e dal basso.

Interessante è la recente classificazione di Di Raco e Santoro, che tiene meglio in considerazione i nuovi media e che ho ulteriormente integrato.

Questi autori hanno individuato 4 tipologie di mezzi in base a due fattori: la profondità degli effetti e la complessità di gestione:

1. Memorizzazione
2. Trasmissione
3. Elaborazione
4. Generazione

 

1. I mezzi di memorizzazione sono quelli che consentono di conservare le informazioni e di renderle disponibili a coloro che hanno la necessità di consultarle ad es.: banche dati, guide, manuali, servizi on demand. Le applicazioni informatiche trovano un grande utilizzo viste le loro caratteristiche che permettono di registrare grandi quantità di memorizzazione con ottima qualità e di accedere ad essi in modo semplice e veloce. Gli archivi sono sempre più consultabili on-line e la documentazione aziendale può essere accessibile tramite le Intranet.
2. I mezzi di trasmissione sono quelli che mettono in relazione un emittente e un determinato numero di destinatari. Tipici di questa categoria sono i media tradizionali: stampa, radio, televisione, ecc. Particolari utilizzi fanno rientrare anche in questa categoria alcuni nuovi media. Ad esempio usare Internet per consultare solo il World Wide Web, come si sta cercando di fare con la Web Tv, diventa uno strumento in gran parte unidirezionale, seppure sempre dotato di possibilità interattive.
3. Mezzi di elaborazione: sono i media che danno forma alla comunicazione in modo da migliorarne la diffusione e l'utilità. Con la digitalizzazione e la convergenza dei diversi strumenti, il medium di elaborazione per antonomasia è divenuto il computer.
4. Mezzi di generazione: sono quelli che facilitano lo sviluppo in modo integrato e simultaneo di processi e prodotti associati alla comunicazione. Appartengono a questa categoria gli strumenti di interconnessione come: il telefono, la videoconferenza, Internet (con tutte le sue funzionalità) e gli altri servizi telematici.

Questa classificazione considera tutti i tipi di media. Quelli tradizionali (televisione, radio, stampa, ecc.) attivano generalmente una comunicazione di massa, utilizzata dalla gerarchia per diffondere e fissare le conoscenze prodotte e o le politiche aziendali. Questi mezzi non sono impiegati per comunicazioni interpersonali. Con i nuovi media, si passa ai personal media, che producono un allargamento dell'elaborazione della conoscenza, grazie alle loro caratteristiche interattive che stimolano la partecipazione e il feedback dei dipendenti.

Secondo Di Raco e Santoro: "Lo sviluppo delle tecnologie dell'informazione consente una doppia utilità: il modo di elaborazione della conoscenza allarga le possibilità di contributo e stimola le capacità evolutive dell'organizzazione aziendale. I media vengono ad assumere valore per la capacità di creare ambienti favorevoli alla socializzazione culturale". Si migliora e potenzia la comunicazione favorendo l'integrazione dei processi e il lavoro cooperativo.

In un'organizzazione piatta si devono favorire percorsi più rapidi della comunicazione ed è necessario passare da una somma di attività ad un sistema organizzato di mezzi per la comunicazione interna. E' indispensabile quindi rinnovare la base infrastrutturale, il presidio organizzativo e la cultura aziendale. L'infrastruttura deve essere costruita sulla base di modalità trasmissive coerenti che assicurino il dialogo, la cooperazione e la condivisione della conoscenza. L'organizzazione deve essere in grado di gestire un sistema complesso e far fluire in modo scorrevole l'informazione. La cultura d'impresa deve basarsi su una maggiore consapevolezza del personale, sulle strategie e politiche di sviluppo dell'azienda e deve essere orientata alla competitività.

Su queste basi la Telecom Italia, nell'ambito del programma Information Exchange System, ha prodotto una classificazione dedicata esclusivamente ai nuovi media e alla loro funzione nel lavoro d'ufficio.

E' da mettere in evidenza come qualsiasi classificazione dei "new media" tende ad essere superata rapidamente dalla convergenza di tutti gli strumenti digitali.

Nella parte alta della tabella le prime due colonne sono dedicate alla trasmissione di messaggi e documenti in formato elettronico e alla loro archiviazione. Lo strumento utilizzato è quindi essenzialmente la posta elettronica, suddivisa in uso formale (per motivi di lavoro) e informale (nei rapporti fra colleghi). Nelle due colonne successive l'attenzione si sposta sull'accesso ai dati e sulla loro integrazione. Si parla allora di information browsing, indicando l'accesso a documentazione e archivi via Internet/Intranet e di collaboration alludendo all'uso di software per groupware e alla videoconferenza. L'archiviazione, la gestione e la condivisione di oggetti multimediali è una caratteristica comune anche dell'ultima funzione, il document management, in cui si generano e diffondono le informazioni in forma di documenti digitali.

Nella parte bassa della tabella sono segnalate le architetture software, (i protocolli) che supportano le funzioni sopra esposte. La tecnologia Intranet/Internet è l'unica che comprende tutti i servizi, e proprio per questo motivo rappresenta l'elemento più rivoluzionario per la comunicazione e l'organizzazione aziendale.

Proprio l'integrazione dei mezzi e un loro uso efficiente è l'obiettivo di ogni organizzazione. Non devono esserci mezzi fini a sé stessi, ma si deve ottenere un incastro intelligente di questi strumenti, che s'intersecano fra loro in un unico sistema, a seconda dei servizi erogati. Da ciascuna zona di sovrapposizione si deve sviluppare una piattaforma unica che sfrutta al meglio le singole prestazioni. Ogni singola risorsa deve essere messa in gioco contemporaneamente, in pool, per ottenere il massimo risultato in un sistema sempre più connesso e interferenziale.

Oggi giorno si possono individuare 4 grosse aree, che ruotano attorno alla telematica e che in molte aziende sono ancora da integrare:

1. Telefonia

Il telefono si evolve come strumento intelligente che permette: follow me (reindirezzamento), conferenze telefoniche con più persone, nuovi servizi di segreteria, video.

2. Computer: Internet e Intranet, posta elettronica.
3. Video: videoconferenza, Business Television.
4. Servizi ausiliari legati all’operatività d’ufficio: fotocopiatrici controllate dal Pc, ecc.

Lo sforzo maggiore non è quello tecnologico (già raggiunto, ma non sempre applicato), ma è quello di portare le persone a sfruttare a pieno le risorse messe a disposizione.

Escludendo Intranet e Internet, che verranno approfondite nei capitoli successivi, possiamo vedere da una ricerca AIDP-AISL, pubblicata nel gennaio '97 come i nuovi media, (in una visione ad ampio spettro comprendente anche il fax, il teletext e il videotext), vengano utilizzati all'interno della aziende italiane da loro considerate.

L'e-mail è il sistema più utilizzato (32%), sopravanzando il fax di un punto percentuale; i sistemi di agenda elettronica (tipica applicazione di groupware) raggiungono invece solo il 15%.

La ricerca, che ha visto come soggetti 34 dirigenti, per lo più direttori del personale di grandi imprese, ha messo in evidenza come nei vertici aziendali sia presente la fetta più alta di tecno-resistenti. Con questo termine sono definiti i soggetti che frenano nei confronti dell'introduzione e nell'utilizzo delle nuove tecnologie. Infatti, fra i rischi segnalati dai dirigenti emerge la perdita di ruolo nelle gerarchie aziendali (34%) e l'aumento dei costi di struttura (29%).

Questi timori nascono dalle possibilità offerte dall'utilizzo delle nuove tecnologie, che permettono servizi di groupware e procedure di workflow. Con questi sistemi è possibile raggiungere un nuovo step evolutivo rappresentato dall’autocertificazione dei processi. Il lavoratore può assumere un nuovo ruolo, assolvendo a funzioni di servizio e di supporto in tempi e modi diversi. Dalla sua postazione può trasmettere e ricevere documenti autocertificati per la normale attività lavorativa (presenze, ferie, ecc.) e comunicati top-down dalla direzione organizzati in senso strumentale.

Il lavoratore, riuscendo ad assolvere a certe mansioni direttamente senza mediazioni intermedie, si ritrova con maggiore libertà e ampia coscienza del proprio lavoro, e raggiunge così più autonomia rispetto ai vertici.

In questo contesto le funzioni segretariali (ridotte di numero) tendono a riconfigurarsi, si riqualificano, cambiando e ampliando in parte le loro mansioni. Assumono il ruolo di organizzatrici del lavoro e dei centri di riferimento per lo smistamento della comunicazione. L'obiettivo è tuttavia arrivare ad un livello più diffuso della comunicazione per ottenere una maggiore fluidità, naturalezza, spontaneità, informalità. Tutti elementi fondamentali per una comunicazione più orientata verso la responsabilità organizzativa.